Reconnu pour son expertise dans la structuration économique et sportive des organisations, Chérif Sadio s’impose aujourd’hui comme l’un des managers les plus stratégiques de sa génération. Ancien footballeur et journaliste sportif, aujourd’hui enseignant et responsable du développement de clubs, il est apprécié pour sa capacité à allier vision, analyse fine et maîtrise des dynamiques de négociation dans un écosystème footballistique mondial en pleine mutation.
Dans cet entretien, il revient sur un levier qui prend une importance croissante dans les stratégies des clubs : la clause de pourcentage à la revente. Souvent considérée comme un détail contractuel, elle peut pourtant transformer l’économie d’un club, surtout en Afrique, où la capacité de négociation et la maîtrise juridique restent inégales.
L’ex-champion du Sénégal (2022) et double vainqueur de la Coupe du Sénégal (2021 et 2022) avec le Casa Sports (Ligue 1, Sénégal), actuellement au Sporting Football Club de Neuilly sur Marne (National 3, France) nous donne aussi des indices pertinents sur la gestion des droits télévisés, la transparence, l’économie du football africain, la structuration de l’écosystème du football local sénégalais face à la crise économique.
Pourquoi observe-t-on une montée en puissance des clauses de revente dans les transferts de joueurs, notamment pour les clubs africains ?
Le contexte financier actuel, marqué par le resserrement des budgets et des régulations (Fair Play Financier, contrôle DNCG en France…), pousse tous les acteurs à repenser leurs modèles. Pour les clubs africains, souvent en position faible face aux clubs européens, cette clause est une manière intelligente de se repositionner dans la chaîne de valeur mondiale. Prenons un exemple concret : lorsqu’un joueur est en fin de contrat, le club formateur n’a pas toujours la capacité financière ni sportive de le retenir. Il se retrouve souvent obligé d’accepter une offre inférieure à la vraie valeur du joueur. Mais en y associant une clause de revente, il transforme ce départ contraint en un investissement différé : si le joueur confirme son potentiel et est transféré plus tard pour une somme plus importante, le club initial bénéficie d’un revenu substantiel, parfois bien supérieur au montant du premier transfert.
Pouvez-vous citer des exemples concrets où cette stratégie a eu un impact majeur ?
Oui, plusieurs cas récents illustrent l’efficacité de cette méthode. L’Union Sportive de Gorée, au Sénégal, va percevoir 40 % du transfert d’Alassane Kanté, passé du CA Bizertin (Tunisie) au Simba SC (Tanzanie) pour environ 175 000 USD. Résultat : le club sénégalais encaisse 70 000 USD, une somme bien supérieure à ce qu’il aurait obtenu lors du premier transfert. De même, le Casa Sports pourrait bientôt bénéficier d’un transfert d’Abdou Seydi du Club Athletic Bertrtin (Tunisie) vers un club de la Saudia Premier League (Arabie Saoudite).
L’ASEC Mimosas, en Côte d’Ivoire, maîtrise ce mécanisme depuis longtemps : le transfert d’Odilon Kossounou de Hammarby (Suède) au Bayer Leverkusen (Allemagne) leur a permis de toucher un bonus conséquent. Même des structures puissantes comme le TP Mazembe (RD Congo) ont systématisé cette approche : lors du transfert de Christian Luyindama, ils ont négocié une clause de 30 % qui leur a rapporté environ 2,4 millions d’euros. Et en Europe, ce n’est pas différent : le Stade Rennais a gagné près de 30 millions d’euros sur la revente d’Ousmane Dembélé par Dortmund à Barcelone. Chelsea a bénéficié d’un mécanisme similaire lors du passage de Mohamed Salah de la Roma à Liverpool.
Peut-on dire que c’est une stratégie que l’Afrique doit généraliser ?
Absolument, mais avec discernement. Il ne s’agit pas d’imposer cette clause systématiquement, mais de l’intégrer dans une stratégie globale de négociation. Les clubs africains cèdent souvent leurs joueurs à des prix bien inférieurs à ceux des marchés sud-américains, pour des profils de talents équivalents. Le pourcentage à la revente devient alors un outil pour corriger cette sous-valorisation structurelle. C’est aussi un moyen de sécuriser la rentabilité de la formation : quand un club investit dans l’émergence d’un joueur, il doit pouvoir récupérer une part de la valeur créée, même après le départ du joueur. C’est cette continuité économique qui permet d’investir à nouveau dans les infrastructures, l’encadrement et le développement local.
Quelles sont les limites et précautions à prendre ?
Il y en a plusieurs. D’abord, cette clause n’a d’impact que si le joueur est effectivement revendu. S’il part libre à la fin de son contrat, le club formateur ne perçoit rien. Ensuite, la clause doit être juridiquement bétonnée, enregistrée et reconnue par les instances compétentes, sinon elle peut être contestée ou ignorée. Enfin, certains clubs acheteurs peuvent y voir un frein, car elle réduit leur marge future sur une revente. La négociation doit donc être équilibrée et intelligente pour ne pas bloquer la transaction initiale.
Vous semblez dire que cette clause est aussi un outil de négociation psychologique ?
Exactement. Elle permet d’aligner les intérêts des deux parties. Le club acheteur limite son investissement initial (il prend moins de risque), tandis que le club vendeur garde un lien économique avec le joueur. On parle de « partenariat différé » plutôt que d’une vente sèche. Elle oblige aussi les clubs africains à professionnaliser leur approche : suivi juridique, bases de données, anticipation des échéances contractuelles, relations internationales. C’est une école de gouvernance, de méthodes et de stratégies.
Si l’on élargit le débat, qu’est-ce que cela dit du futur modèle économique du football africain ?
Cela montre que le futur ne réside plus seulement dans la détection de talents, mais dans leur valorisation structurée. Le football africain doit passer d’une logique d’exportation brute à un écosystème industrialisé, capable de générer des revenus récurrents, d’investir dans la formation, de sécuriser ses droits et de renforcer sa position dans les négociations internationales. La clause de revente n’est qu’un outil parmi d’autres, mais elle illustre cette transformation : penser le long terme, intégrer l’économie au cœur du projet sportif, et ne plus subir le marché mais y participer activement.
Le football africain reste largement dépendant des financements publics et des sponsors classiques. Comment rompre avec cette logique de survie pour bâtir un modèle pérenne ?
Cette dépendance est structurelle et elle ne cessera de traverser les générations tant que nos autorités dans les hautes sphères de nos Etats ne comprendront pas que le football est une industrie. La plupart des clubs vivent sous perfusion parce qu’ils n’ont jamais été pensés comme des entreprises capables de générer leurs propres ressources.
La première étape, c’est d’accepter que le football moderne soit une industrie et qu’il faut stratégiquement le structurer avec méthode, transparence et patience. Cela implique de créer un modèle de gouvernance où chaque club fonctionne comme une PME : avec un budget prévisionnel, des indicateurs financiers, un département marketing, et une stratégie claire sur trois à cinq ans. Il faut centraliser les licences en impliquant la Caisse de Dépôt et de Consignation, centraliser également la diffusion à travers une seule plateforme, différente de la plateforme catastrophique actuelle qui n’est qu’une forme d’arnaque. Sans cette mutation, il est illusoire d’espérer attirer des investisseurs ou des sponsors sérieux.
Les droits TV représentent le socle économique des grandes ligues. Pourquoi l’Afrique peine-t-elle à les transformer en levier majeur ?
Il y a peut-être deux raisons : la fragmentation et l’absence de produit télévisuel attractif. Tant que chaque fédération négocie individuellement ses droits, les diffuseurs ne voient pas d’intérêt à payer cher pour un contenu limité géographiquement. Il faudrait une mutualisation régionale ou sous-continentale, à l’image de la Premier League qui a centralisé ses droits pour les revendre globalement. Ensuite, il faut améliorer le produit lui-même : qualité de la retransmission, storytelling, horaires cohérents, et surtout un championnat qui suscite de l’émotion et de la fidélité.
Le digital peut-il compenser l’absence de gros diffuseurs en Afrique ?
Oui, mais à condition qu’il soit véritablement structuré. Au Sénégal, on constate encore trop souvent un manque de considération pour les personnes disposant d’une expertise avérée dans ce domaine. Les décisions stratégiques sont fréquemment influencées par le copinage plutôt que par la compétence, ce qui freine la mise en place de solutions efficaces.
Les plateformes OTT (Ndlr : streaming direct), par exemple, représentent pourtant une opportunité majeure. Mais elles exigent une stratégie de contenu solide : un club peut produire son propre signal, vendre des abonnements en ligne, utiliser YouTube Premium ou Facebook Live. Toutefois, si la qualité de connexion reste instable, si l’image est amateur et s’il n’y a aucune activation autour du match (statistiques, interviews, contenus exclusifs), le public ne sera pas prêt à payer.
Or, si nous centralisons la diffusion et mettons en place une plateforme performante offrant une réelle qualité de transmission, il est certain qu’avec un partenariat associant un opérateur de téléphonie mobile ou une société de transfert d’argent, nous pourrions atteindre un million d’abonnés. Avec un abonnement fixé à 5 000 F CFA, cela représenterait 5 milliards de francs CFA de recettes potentielles.
De même, si nous appliquons cette logique de centralisation aux licences, une proposition que je défends depuis plus d’une décennie , nous pourrions atteindre un million de licenciés, en regroupant l’ensemble des acteurs : les équipes du Navétane, les clubs régionaux des 14 ligues, les formations de Ligue 1, Ligue 2, National 2, ainsi que les écoles et académies de football. Avec une licence fixée à 5 000 F CFA, cela générerait à nouveau 5 autres milliards de francs CFA, de manière simple et durable. Ainsi, la FSF et les ligues purront bien gérer la cotisation retraite des joueurs qui sera adossée à la licence avec une partie également tirée des droits télés, entre autres.
Pour concrétiser ce modèle, il faudrait mettre en place un partenariat public-privé. La Caisse des Dépôts et Consignations (CDC) pourrait être chargée de collecter les affiliations et les paiements d’abonnements TV, avant de redistribuer les fonds en concertation avec la FSF, la Direction Nationale de Contrôle de Gestion et les représentants des différentes parties prenantes. Le digital n’est pas une baguette magique : c’est un métier.
Mon pays dispose des leviers nécessaires, mais il manque une stratégie claire pour les centraliser et en tirer pleinement parti. Et tout commence par une exigence de rigueur et d’honnêteté dans la prise de décision, en confiant les responsabilités aux bonnes personnes.
Est-ce que cela sera facile à réaliser ?
Bien évidemment, cela prendra du temps, mais c’est un projet parfaitement réalisable si nous mobilisons tous les leviers disponibles et que nous les mettons en œuvre de manière coordonnée. L’État doit, par exemple, instaurer une loi d’exonération fiscale qui agirait comme un véritable dispositif d’incitation au sponsoring.
L’implication d’acteurs comme la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC), l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD), le Data Center national ainsi que les collectivités locales permettrait de constituer une base de données fiable. Cette base serait utile non seulement à l’État pour orienter ses politiques publiques, mais aussi à la Fédération Sénégalaise de Football (FSF) pour optimiser ses décisions stratégiques.
Nous devons tous comprendre que les statistiques ne doivent plus se limiter à comptabiliser le nombre de minutes jouées : elles doivent devenir de véritables indicateurs d’aide à la décision. La centralisation des licences et l’implication des collectivités locales s’inscrivent dans cette logique. Cela favoriserait également la territorialisation du sport et contribuerait à la lutte contre la fraude sur l’âge ainsi que contre la duplication des licences.
Pourquoi insistez-vous sur la structuration du football amateur sénégalais ? Que rapporte-t-il économiquement ?
Il constitue la base de toute la pyramide sportive que je suis en train de vous théoriser. Il rassemble le plus grand nombre de clubs et de licenciés, ce qui lui donne un poids économique potentiel supérieur au football professionnel si l’on considère le volume de licences et la mutualisation des ressources. C’est ce secteur qui fait vivre l’ensemble du football national : alors que le football professionnel ne compte que 32 clubs. Plus de 400 organisations sportives participent aux championnats régionaux, à la Ligue 1, à la Ligue 2, au National 1, au National 2. Si on associe les Associations Sportives et Culturelles (ASC) qui disputent les compétitions de Navétanes de tout le pays, sans oublier les écoles de football classiques et les académies dans ce décompte, nous pourrons peut-être atteindre 1,000,000 de licenciés.
Aujourd’hui, la majorité des recettes devraient être issues des licences, des équipements, des assurances ou encore des formations provenant des clubs amateurs. Faute d’une véritable organisation, cette force économique reste dispersée et sous-exploitée. Si nous parvenons à centraliser et structurer ce secteur, nous pourrons générer des revenus réguliers, renforcer la formation des jeunes, professionnaliser les encadrants et bâtir un vivier solide pour alimenter le haut niveau. Le championnat professionnel, avec ses 32 clubs, ne pourra devenir durablement rentable que si sa base amateure est organisée, financée et productive. Autrement dit, sans un football amateur solide et structuré, le football professionnel restera fragile.
Parlons sponsoring. Comment attirer des marques internationales dans un championnat africain ?
Les sponsors ne viennent pas par sympathie. Ils viennent quand ils voient un retour sur investissement mesurable. Or, beaucoup de clubs se contentent de vendre un panneau publicitaire au stade. Aujourd’hui, il faut passer à un sponsoring d’activation : organiser des campagnes sur les réseaux sociaux, collecter des données sur les fans, créer des événements B2B. Si vous pouvez dire à un sponsor : « Nous avons 200 000 fans géolocalisés, dont 30 % ont entre 18 et 25 ans et achètent tel produit », vous changez de dimension. Il faut impliquer la Caisse de Dépôt et de Consignation dans ce processus.
La billetterie reste artisanale dans beaucoup de stades. Comment en faire une vraie ressource ?
La première chose, c’est de digitaliser la billetterie avec les réseaux d’envoi d’argent comme Wave ou Orange Money, par exemple. Une billetterie électronique permet de sécuriser les recettes, d’éviter la fraude, et de collecter des données précieuses. Ensuite, il faut segmenter : proposer des tarifs différents selon les tribunes, des packs famille, des abonnements annuels, et même des hospitalités VIP. Enfin, l’expérience au stade doit être améliorée : sécurité, confort, animations, restauration. Si le stade devient un lieu de vie, les gens reviendront et paieront plus volontiers.
Sur le plan sportif, quelle place donner à la data et au e-scouting ?
C’est un changement culturel et stratégique. Beaucoup de clubs africains recrutent encore sur la base de relations personnelles ou d’intuitions. Or, la data réduit l’erreur et valorise le footballeur. A cause du manque de traçabilité, nos joueurs africains sont sous évalués et sous valorisés dans les plateformes de notations occidentales, tels que Transfrmkt ou Wyscout.
Les outils modernes permettent d’analyser des centaines de joueurs, de mesurer leur volume de course, leur prise de décision, leur capacité de récupération. Un club qui utilise un logiciel de tracking et qui sait interpréter les données a un avantage énorme. L’e-scouting permet aussi de repérer des talents dans des zones reculées, à moindre coût. Il faut impliquer l’Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie (ANSD), ainsi que le Data Center National dans la production et dans la conservation des données. Cela entre dans le cadre du partenariat public – privé.
Comment protéger juridiquement ces données et, plus largement, les actifs immatériels des clubs ?
C’est un enjeu stratégique majeur. Car, les données d’un club, qu’il s’agisse des performances sportives, des bases de fans, des informations financières ou contractuelles, sont de véritables actifs économiques. Leur sécurisation doit reposer sur des mesures juridiques solides via la rédaction de contrats clairs, dépôts officiels, utilisation d’accords de confidentialité (NDA), mais aussi l’adoption de standards conformes aux lois sur la protection des données.
Dans ce cadre, il est indispensable d’impliquer des structures spécialisées comme le Data Center National du Sénégal, la Commission de Protection des Données Personnelles (CDP Sénégal), l’ADIS, ISOC Sénégal, ainsi que des réseaux sous-régionaux ou panafricains comme l’AFAPDP. Ces organismes peuvent accompagner la FSF et les clubs dans la mise en place de politiques de gouvernance et la rentabilité numérique, dans la conformité avec les réglementations locales et internationales, et dans la sensibilisation des acteurs aux risques liés à la gestion des données (Ndlr : cyberattaques, détournements, fuite d’informations).
De plus, un club formateur doit disposer de contrats types validés par sa fédération, encadrant notamment le suivi des jeunes joueurs et la valorisation de leur formation, afin d’éviter que ces talents ne partent gratuitement. On ne peut plus fonctionner avec de simples « lettres d’engagement » qui n’offrent aucune sécurité juridique ni économique. Autrement dit, la structuration juridique et technologique de la donnée sportive doit devenir une priorité, au même titre que le développement des infrastructures ou la formation des entraîneurs.
Vous parlez souvent d’industrialiser la formation. Qu’entendez-vous par là ?
La formation doit être pensée comme une filière économique. Cela veut dire : des académies certifiées, un suivi éducatif, un modèle d’hébergement professionnel, et surtout des partenariats structurés avec des clubs étrangers. Mais l’industrialisation, c’est aussi la diversification : un club formateur peut développer un centre médical, un programme scolaire payant, un merchandising autour de ses joueurs. Il faut sortir du modèle unique qui consiste à « former pour vendre vite ».
Quel modèle économique idéal pour un club africain dans dix ans ?
Ce sera un modèle hybride, ni une copie de l’Europe, ni un système purement local. Il combinera : des droits TV mutualisés, une billetterie digitalisée, un sponsoring activé par la data, un réseau de partenaires éducatifs et technologiques, et une gouvernance professionnelle. Ce modèle existera uniquement si les dirigeants arrêtent de gérer pour survivre au quotidien et commencent à penser en « business plans » sur 5 à 10 ans.
Le gouvernement de votre pays (Sénégal) vient d’annoncer via un communiqué du dernier conseil des ministres que le vote du nouveau code du sport sera adopté dans les prochaines semaines. Qu’en pensez-vous, vous qui avez longtemps demandé à l’Etat de procéder à ce vote ?
Je salue la volonté du gouvernement et du président de la République de faire adopter un nouveau code uniformisant la pratique du sport, pas que du football. C’est peut-être un signe d’une prise de conscience de l’importance de ce secteur. Cependant, il est essentiel d’aller au-delà du simple vote d’un texte. Car, pour que ce code produise des effets concrets, il faut créer les conditions nécessaires à son application, notamment en aidant le football à structurer son écosystème pour en faire une véritable industrie.
L’Etat doit comprendre qu’un club bien organisé, c’est non seulement des joueurs et des entraineurs, mais aussi une centaine d’emplois directs et indirects, entre jardiniers, chauffeurs, enseignant, cuisiniers, personnels de santé, stadiers, agents de sécurité, vendeurs, entre autres. C’est cette dimension économique et sociale qui justifie que l’on parle d’« industrie sportive ».
Donc, sans la mise en place de mécanismes opérationnels, de paramètres clairs et d’un partenariat public-privé solide, le code restera théorique et n’aura pas l’impact attendu. Ce qu’il faut, c’est un accompagnement stratégique et méthodique permettant de transformer les intentions législatives en réalités économiques durables.
Vous êtes annoncé à Diambars, à Petro Luanda, Mazembé et à l’union Sportive de Ouakam.. Est-ce vrai que les contacts existent ?
Il est vrai qu’il y a eu plusieurs contacts et échanges, tant avec des clubs du Sénégal qu’avec des structures dans des pays africains. Ces discussions sont intéressantes et témoignent de la confiance que certains acteurs du football placent en moi, ce qui me touche. Toutefois, par respect pour toutes les parties et pour ne pas interférer avec les processus en cours, je préfère éviter de m’avancer sur des noms ou des destinations précises à ce stade.
Je suis encore en France pour le moment, concentré sur mes activités actuelles dans l’enseignement et dans le sport, et je veux prendre le temps nécessaire pour analyser chaque opportunité sous tous ses aspects, sportifs, humains et organisationnels. Les prochaines semaines seront décisives pour clarifier ma position et voir dans quelle direction nous pourrons avancer, dans l’intérêt de toutes les parties.
Enfin, si vous deviez donner trois priorités immédiates à un président de fédération ou de ligue qui veut transformer son football, quelles seraient-elles ?
Il faut structurer la gouvernance économique avec des audits, des budgets transparents, la création d’une ligue professionnelle indépendante et un grand investissement dans le football amateur. Moderniser le produit : stades sécurisés, retransmissions de qualité, horaires stables. Il nous faut créer un écosystème data et juridique : contrats types, billetterie en ligne, clauses de revente systématiques, protection des clubs formateurs. Demander à l’Etat de tout faire pour voter une loi d’exonération fiscale pour les entreprises sponsors, qui servirait de loi d’incitation au sponsoring. Sans ces trois piliers, on continuera à perdre des talents, des sponsors et des ressources. Le football africain ne manque pas de potentiel, il manque de structure.